Climb Up en redressement judiciaire : le nouveau DG, Jean-Luc Croset, nous répond en exclusivité

© Matthias Paré | Planetgrimpe

Quelques jours après l’annonce du redressement judiciaire de cinq de ses salles — Cergy, Aubervilliers, Caen, Orléans et Mulhouse Wittenheim — et de sa holding, Climb Up a accepté de nous ouvrir ses portes. En exclusivité, on a rencontré Jean-Luc Croset, arrivé à la direction générale du groupe fin juin, quelques semaines à peine avant l’ouverture de la procédure.

Un pur produit du retail, totalement novice en escalade, qui découvre un milieu et une communauté qu’il ne connaissait pas il y a encore deux mois. Autant dire qu’on avait des questions à lui poser — sur les raisons de ce redressement, sur ce qui attend concrètement les cinq salles concernées, sur les suites du mouvement social qui a marqué Climb Up l’année dernière, et sur sa vision de l’avenir pour un secteur entier de l’escalade indoor sous tension.

Si le groupe reste, dans son ensemble, rentable (et Jean Luc Croset s’y engage sans détour, chiffres à l’appui), pas question pour autant d’éviter les questions qui fâchent : Aubervilliers, les grèves de 2025, la relation avec les salariés du groupe, le rapport qualité/prix perçu qui se dégrade, ou encore les inquiétudes sur l’avenir des abonnements. On a tout mis sur la table.

Pour débuter, peux-tu te présenter — ton parcours professionnel, ta formation, tes derniers postes avant d’arriver à Climb Up ?

Je suis un pur produit du retail, commerçant depuis tout jeune. J’ai démarré ma carrière dans le sport — je suis d’ailleurs moi-même sportif : un peu de running, de trail, et surtout beaucoup de vélo de compétition. J’ai débuté à Grenoble chez Go Sport. De fil en aiguille, je suis devenu directeur régional dans différentes entités, principalement de grands groupes de retail : vendeur de chaussures, directeur commercial d’une entreprise appelée Minelli, et pas mal d’autres expériences du même type. Mon dernier poste, avant Climb Up, était dans une entreprise dijonnaise de prêt-à-porter féminin moyenne gamme, destiné à un public plutôt âgé (60-65 ans). J’ai un DUT Techniques de Commercialisation et une formation complémentaire chez HEC.

Tu viens donc du sport, mais tu découvres l’escalade ?

RJe suis un pur produit sportif, j’adore le sport, je vis par et pour le sport. L’escalade, je découvre : je suis totalement novice. Ma seule référence, ce sont mes enfants, qui ont grimpé quand ils étaient jeunes. Mais je suis très curieux, et je vais faire mes premières séances sur voie dès la semaine prochaine.

Sur LinkedIn, tu disais avoir déjà travaillé dans des contextes tendus — redressement, restructuration. Es-tu à l’origine du redressement judiciaire chez Climb Up, ou est-on venu te chercher suite à cette décision ?

J’ai été approché par Climb Up il y a quelques mois, à un moment où la situation ne nécessitait pas encore de redressement judiciaire. On est venu me chercher pour ma capacité à redynamiser le réseau, notamment sur le commerce et l’organisation. Le réseau était en perte de vitesse, avec des sujets de baisse de fréquentation et un panier moyen en berne. L’idée de départ, c’était de refédérer les équipes autour de la fierté de porter le maillot. Puis le début de l’été a été compliqué : forte chaleur, tensions internationales, chute continue de la fréquentation, désertion des salles. Un mois de juin très difficile a mis à mal la trésorerie du groupe, et notamment de certaines salles. Il fallait trouver un cadre juridique pour protéger un certain nombre d’entités, faire face à un trou de trésorerie, et préparer l’avenir — on a des coûts de structure particulièrement élevés sur certaines salles. Le redressement judiciaire était la meilleure façon de protéger à la fois les salles désignées et leurs équipes.

Climb Up Mulhouse

Qu’est-ce qui fait que tu as accepté ce défi ?

Deux choses. D’abord une dimension personnelle : je kiffe cet univers. Ça me ramène 30 ans en arrière, quand je rencontrais des gens sportifs qui parlaient avec leurs tripes. Je me dis que cette passion est transmissible à l’ensemble de nos clients. Ensuite, une mission : on ne peut pas laisser une entreprise de 25 ans, née de la volonté d’un champion du monde d’escalade, dans la difficulté. C’est la troisième fois en 15 ans que je dirige une entreprise dans un contexte de redressement judiciaire — les deux précédentes s’en sont sorties par le haut. Je vais utiliser cette expérience pour transformer ce qu’il faut dans notre modèle et l’amener vers une sortie par le haut.

Quels sont vos rôles respectifs, à toi et à François Petit qui reste président du groupe ?

Je m’occupe de toute la gestion courante de l’entreprise, du pilotage global. François est le garant de l’expertise escalade — c’est l’expert métier. Il garantit la pérennité des valeurs de l’entreprise et tous les aspects sécuritaires, l’image, l’ADN. Moi, je gère l’opérationnel et je définis le plan avec lui. Je ne suis pas grimpeur, en tout cas pas encore — l’avantage d’avoir François à la tête de cette boîte, c’est qu’il est la caution grimpeur.

Tu es arrivé il y a six semaines, fin juin. Quelle a été ta première décision ?

Remettre au goût du jour une baseline qui avait été un peu oubliée : « Grimper ensemble ». C’est passé à l’as, alors que pour moi ça révèle tout l’ADN de Climb Up — apprendre ensemble, faire des erreurs ensemble, s’engager ensemble, souffrir ensemble. Deux jours après mon arrivée, après avoir échangé avec une partie des équipes, j’ai compris que le premier marqueur à donner était en interne : il fallait du dialogue, de l’écoute, aller chercher les bonnes idées. Et j’ai découvert que l’escalade, que j’imaginais comme un sport solitaire, ne l’est pas du tout.

 T’a-t-on donné des objectifs précis — par exemple fermer certaines salles pour en préserver d’autres ?

Non, ce n’est pas « fait au mieux, on verra ». L’objectif que m’a fixé le fonds d’investissement est simple : pérenniser le groupe, avec toute latitude pour le faire. Je n’ai aucun objectif de fermeture de salle. Mon objectif, c’est la préservation du groupe, de son identité, et son redéploiement commercial.

Concrètement, comment se déroule un redressement judiciaire ?

Il faut que tout le monde comprenne que c’est un acte de gestion à l’initiative de l’entreprise elle-même. Le chef d’entreprise sollicite le tribunal — aujourd’hui le tribunal des activités économiques, anciennement le tribunal de commerce — pour se placer sous sa protection. Condition clé : être en cessation de paiement, c’est-à-dire ne plus pouvoir faire face à des échéances à court terme. C’est ce qui s’est passé pour certaines salles Climb Up, en partie à cause de la baisse de fréquentation liée à la canicule et à la baisse du pouvoir d’achat. En acceptant la mise sous protection, le tribunal gèle le passif et permet aux entreprises concernées de préserver leur trésorerie à court terme.

La procédure s’ouvre pour une période d’observation de six mois. Pendant ce temps, l’entreprise, aidée par des administrateurs et des mandataires, a toute latitude pour prendre les décisions structurelles nécessaires — notamment renégocier les coûts fixes : loyers, énergie, climatisation, assurances. Ça permet de discuter avec les bailleurs et les fournisseurs pour remettre les contrats à plat.

Pendant ces six mois, aucune interruption de service pour les clients : salles ouvertes, cours assurés, écoles d’escalade maintenues. À l’issue des six mois, un bilan est présenté au tribunal, avec très probablement une demande de deuxième période d’observation de six mois pour finaliser les négociations en cours.

Donc on peut prolonger jusqu’à un an ?

En théorie, jusqu’à trois périodes de six mois — 18 mois maximum, mais c’est plutôt rare. À l’issue de ces périodes, il y a trois issues possibles. Celle qu’on recherche, c’est le plan de continuation : maintenir l’ensemble de l’activité et rembourser la dette générée sur une période de 1 à 10 ans. La pire issue, c’est la liquidation pure et simple des entités concernées, si on n’a pas prouvé que le modèle est rentable.

Les entités concernées, c’est les cinq salles plus la holding. Si la holding est liquidé, que se passe-t-il pour les autres salles ? 

En tant que telle, la holding ne peut pas tomber. Elle est sous protection (ndlr. grâce au redressement judiciaire) parce que les management fees* ont baissé du fait des difficultés de certaines salles. Une fois cette problématique traitée, il n’y aura plus de sujet avec la holding — on renégociera aussi l’ensemble de ses dettes. Aujourd’hui, il n’y a pas vraiment de sujet sur la holding en tant que telle ; il y a un travail à mener, mais pas de risque qu’elle tombe.

*  les redevances versées par les salles pour financer les services supports du siège (RH, communication, marketing, finance)

Il était donc indispensable d’inclure la holding dans la procédure ?

Oui, pour deux raisons. D’abord, la baisse de fréquentation a fait diminuer, comme je le disais, les management fees qui remontent à la holding. Quand les salles traversent des difficultés, ces redevances baissent, donc le chiffre d’affaires de la holding aussi. Ensuite, la holding fait face à une dette importante : moins de recettes veut dire moins de capacité de remboursement. On sera probablement amené à retravailler les effectifs de la holding — ce sera sans doute la partie la plus impliquante de la procédure.

Comment les équipes des cinq salles concernées ont-elles accueilli la nouvelle du redressement judiciaire ? Comment les as-tu rassurées ?

J’ai été surpris, dans le bon sens : un niveau de maturité particulièrement élevé, dans les salles comme au siège. C’est lié à une culture d’entreprise où les chiffres et résultats sont partagés — dans les cinq salles concernées, les équipes savaient déjà que la situation était difficile. L’annonce n’a donc pas été une surprise. Réaction dominante : « ouf, il était temps de faire quelque chose ». Un représentant du personnel a eu une formule que j’ai trouvée excellente, notée au procès-verbal : que c’était une décision courageuse et nécessaire.

Je ne vais pas dire que nos équipes sont heureuses et sans inquiétude — ce serait mentir. Elles le sont. Ma façon de les rassurer : être pragmatique, expliquer concrètement ce qu’on fait. J’étais à Aubervilliers la semaine dernière, avec Enzo, le directeur adjoint. Je refuse l’incantatoire — je ne dis jamais que ça va bien se passer, c’est du bullshit. Je leur dis plutôt : voilà ce qu’on va faire ensemble. À Aubervilliers : travailler le fun climbing, renforcer la restauration et la communication. Des éléments très concrets. On a mis en place une task force sur les salles concernées, où chacun peut apporter ses idées, dans un esprit « no limit ». Le directeur d’Aubervilliers m’a demandé, très directement, la semaine dernière : « Jean-Luc, est-ce que tu y crois ? » Réponse : oui, j’y crois, je ne serais pas là sinon. Je rassure les équipes en les embarquant, en ne leur mentant pas — la réalité des chiffres, des difficultés, l’avancée des négociations avec les bailleurs, ce qui se passe au tribunal.

Jean Luc Croset lors de notre entretien | © Matthias Paré – Planetgrimpe

Le communiqué reçu par Climb Up pour annoncer le redressement judiciaire évite le mot « crise », et parle plutôt de rebond. Pourtant, certains chiffres, dont les chiffres de Paris Nord (Aubervilliers et Cergy) sont très dégradés depuis 2021. On en a déduit, peut-être à tort, que c’était Aubervilliers qui plombait le budget et on se demandait pourquoi ne pas avoir réagi plus tôt ? 

Pas à tort. Aubervilliers coûte aujourd’hui cher au groupe. On a réagi. Aubervilliers a été profitable une année, en 2023, elle a réussi à dégager de l’argent une seule fois mais elle souffre vraiment depuis deux ans. Son sujet principal n’est pas tant les coûts d’exploitation — c’est une des plus grandes salles d’Europe, 6 000 m², un loyer élevé mais proportionnel — que la baisse de fréquentation, à deux chiffres, en partie liée aux mouvements sociaux qu’a connus la salle avec des grèves il y a un an. Un mouvement très vraisemblablement légitime — je ne le commenterai pas, je n’étais pas là. Ce que je peux dire, c’est qu’on a recréé du lien avec les salariés, et qu’il n’y a pas de raison que ça se reproduise. Ces mouvements ont été très impactants pour la communauté de grimpeurs. En arrivant de l’extérieur, je ne mesurais pas ça — je l’ai mesuré en échangeant avec les équipes d’Aubervilliers la semaine dernière : tous les jours, nos grimpeurs nous en parlent à l’accueil.

À Aubervilliers, il faut remettre de l’essence dans le moteur : une communication plus proche des grimpeurs, moins institutionnelle, moins tournée vers les promotions. Recréer de la proximité, des events, des contests, redonner envie de revenir. J’y crois : si la fréquentation revient, ne serait-ce qu’à niveau iso, le travail déjà fait par l’équipe de direction fera que cette salle redeviendra profitable. C’est aussi une salle qui offre une expérience de grimpe exceptionnelle, avec de nombreux espaces dont un espace Fun Climbing magique pour les familles — j’invite les lecteurs du coin à la découvrir.

Est-ce que la situation actuelle — pas seulement chez Climb Up — peut être due à une méconnaissance du milieu par des cadres dirigeants qui ne connaissaient pas les codes de l’escalade, ni même du sport en général ?

Question piquante mais légitime. Moi-même, je ne connais pas l’escalade. Mais je viens du sport, et j’ai l’humilité de reconnaître que je ne viens pas de l’escalade, donc je m’appuie sur l’expertise — celle de François, et d’autres personnes dans la boîte. Très clairement, je pense qu’il n’y a pas meilleure façon de dénaturer l’escalade que de mettre aux commandes des gens qui ne la connaissent pas. Donc oui, c’est en partie lié. Les entreprises qui ont eu des difficultés se sont, à un moment, éloignées de leur ADN. Chez Climb Up, l’ADN c’est la grimpe pour tous, conviviale — et ça s’est peut-être un peu perdu ces derniers temps, comme dans d’autres groupes. Je veux qu’on remette cet ADN partout, pour les grimpeurs expérimentés comme pour les primo-accédants. Je veux qu’à l’issue d’une première séance, on ressorte avec la banane, en se disant qu’on peut progresser — donc des ouvertures adaptées à tous. Le fait que certains dirigeants ne maîtrisaient pas les codes de l’escalade, du sport, de la communauté, n’a probablement pas aidé.

Les grimpeurs ont tendance à papillonner d’une salle à l’autre — c’est un problème pour créer une communauté fidèle à une seule enseigne ?

Je vais répondre en néophyte, avec le recul de mes six semaines. Il faut d’abord penser « communauté de grimpeurs » au sens large : qu’elle s’y retrouve, que ce soit chez Climb Up, Vertical’Art ou Block Out, avec des valeurs un peu identiques — c’est un vrai point. Ensuite, chaque salle peut avoir ses particularités : bloc, voie, mixte, spécialisée. Les grimpeurs vont chercher l’expérience qu’ils recherchent à un instant T. Un de nos enjeux, c’est de multiplier les ouvertures pour apporter de la nouveauté en permanence. Au départ, quand on m’expliquait qu’il fallait ouvrir plusieurs fois par semaine, ça me paraissait surprenant — en bas d’une voie, avec mon regard de néophyte, je ne vois pas qu’elle a changé. Mais nos grimpeurs, eux, le voient : on a des pics de fréquentation dès qu’on communique là-dessus. C’est là qu’il faut qu’on progresse.

Climb Up Aubervilliers

Certains parlent de l’éclatement d’une bulle des salles d’escalade — trop d’ouvertures trop vite, et aujourd’hui on paie les pots cassés. Ta vision la dessus ?

Le marché est passé d’une centaine de salles avant le Covid à environ 300 aujourd’hui, et des salles continuent de s’ouvrir. Ma vision : les acteurs qui proposeront la meilleure expérience client continueront à progresser. On a un vrai enjeu de pédagogie pour faire découvrir l’escalade — on n’a pas assez communiqué vers les familles et les gens hors de la communauté. 300 salles en France, ça ne me paraît pas démesuré en soi. Ça l’est si le nombre de grimpeurs reste le même : on se le partageait à 100 il y a cinq ans, il faut se le partager à 300 aujourd’hui, avec des coûts fixes identiques — il y a un sujet. Si on arrive à aller chercher un autre public, le système peut supporter 300 salles, et peut-être plus.

L’âge d’or du développement des salles est donc terminé ?

On va continuer à ouvrir, en captant un autre public. Mais l’âge d’or tel qu’on l’a connu, oui, c’est fini — je ne pense pas que le nombre de salles double d’ici cinq ans. Ça va continuer, probablement avec des salles plus petites, plus urbaines, moins coûteuses. Le marché va continuer à croître, mais de façon beaucoup plus modérée, avec plus de discipline sur les choix de villes et d’infrastructures.

Comment capter ces nouveaux grimpeurs — des gens qui ne savent même pas que l’escalade existe, qui veulent juste se remettre au sport — plutôt que la muscu ou le padel ?

Il faut plusieurs types de communication. Une dédiée à la communauté de grimpeurs, qu’on sait à peu près faire. Et une dédiée au public qui cherche à se remettre au sport — il faut investir d’autres réseaux sociaux, on n’est pas encore sur TikTok, aller chercher les jeunes avec un discours de sport bénéfique, sport santé, sport bien-être. On ne communique pas assez sur les bienfaits psychologiques de l’escalade — la concentration qu’elle demande permet de se vider la tête. Et il faut aussi rappeler que c’est un sport ludique : le jour où je réussis 3-4 blocs d’affilée, je suis fier, je suis heureux — pour l’ego, pour la motivation, c’est clé. On a aussi un vrai enjeu B2B, aller chercher plus d’entreprises pour des séminaires : ça remplit les créneaux, mais surtout ça fait découvrir l’escalade à des gens qui n’ont jamais mis les pieds dans une salle. C’est une vraie cible de conquête, une des priorités que je donne à mes équipes pour les saisons à venir.

Ne faudrait-il pas également mieux accompagner les néo-grimpeurs, en leur transmettant les codes et la culture de l’escalade ?

C’est un des enjeux majeurs pour notre métier. Un grimpeur qui vient pour la première fois, quelle que soit la salle, doit repartir avec la banane, un vrai accompagnement, l’envie de revenir. Je vais mettre à profit mon expérience du retail, où l’expérience en magasin est clé — il faut un parcours sans couture. On réfléchit à des parcours d’accompagnement sur 3 à 5 séances, pour rendre les progrès visibles. Quelqu’un qui rate son premier bloc, avec une ouverture trop compliquée dès le début, ne reviendra pas. Il faut qu’il trouve du plaisir dès sa première expérience.

Quel est le niveau d’activité de Climb Up pour la saison 2026, en chiffre d’affaires ?

On est au-dessus de 30 millions d’euros hors taxe.

Et par rapport aux années précédentes ?

En régression assez forte, de l’ordre de -6 à -7 % entre 2026 et 2025 (notre exercice se termine fin juin, on n’a pas encore tous les éléments définitifs). Un point clé pour vos lecteurs : l’activité opérationnelle du groupe est profitable. Climb Up devrait dégager environ 800 000 euros d’EBITDA* positif sur l’exercice, sous réserve de la clôture définitive des comptes.

Pour les salles en difficulté, vas-tu demander à des investisseurs de remettre de l’argent au pot ?

Pas à l’ordre du jour tout de suite. Ma mission, c’est de montrer à nos investisseurs que le modèle peut s’autosuffire, en travaillant en parallèle sur deux leviers : l’expérience client/la fréquentation, et les coûts fixes.

La salle historique de Climb Up Lyon où tout à commencé pour le groupe.

François Petit évoquait en 2024 l’objectif de 100 salles d’ici 2030 — on imagine que ce n’est plus d’actualité. Quel est l’objectif de développement aujourd’hui ? Des franchises ?

On fonctionne par licences de marque, et l’idée est de trouver demain des partenaires — mais il faut d’abord montrer que le modèle est solide, ce qu’on est en train de faire. Aujourd’hui : 33 salles, dont 5 en licence de marque. La priorité, c’est de consolider nos positions ; on reparlera du développement dans un an, un an et demi. Si ça passe par des licences de marque plutôt que des salles en propre, ce serait une très bonne chose.

Des salles s’équipent de kilterboards, moonboards — un axe de développement pour Climb Up ?

Je rêve qu’on puisse équiper quelques salles d’une kilterboard dès l’année prochaine. J’étais à Bordeaux la semaine dernière, dans trois salles — sur une métropole comme ça, une salle équipée serait idéale. Je regarde aussi, par curiosité, ce que l’IA et la réalité virtuelle pourraient apporter comme nouvelle expérience — sans gadgétiser l’escalade, mais pour séduire les familles et les grimpeurs confirmés en quête d’immersion. J’ai déjà pris des contacts. Décision probablement l’année prochaine, le temps de sécuriser le CAPEX*.

* Il s’agit des fonds utilisés pour acheter, améliorer ou entretenir des actifs à long terme.

Les canicules sont des plus en plus fortes et tristement nombreuses, comment faire face à ces chaleurs extrêmes dans tes salles ? Climatisation à outrance ? 

On a la chance que 98 % de nos salles soient déjà climatisées, prévu dès la conception. Deux salles ne le sont pas encore. Il faut agir sur les deux fronts : climatiser un bâtiment mal isolé, c’est une hérésie écologique. Ce sera un sujet CAPEX et RSE à la fois — d’abord l’isolation, puis la climatisation adaptée. Il y a des solutions simples et peu coûteuses, comme la peinture de toiture blanche réfléchissante : ça ne coûte pas grand-chose au m², et ça fait gagner plusieurs degrés. C’est ce genre de choses qu’il faut privilégier — CAPEX limité, effet immédiat.

Il y a eu des revendications et grèves l’année dernière dans plusieurs salles Climb Up, une première en France pour le secteur des salles privées. Quel message veux-tu adresser aux salariés aujourd’hui ?

J’ai un mantra que je communique à l’ensemble des salariés depuis mon arrivée: décider – dire – tenir. Pourquoi je le martèle ? Parce que chez Climb Up, et ça a été à l’origine des mouvements sociaux, les prises de décision étaient parfois différées, les engagements et promesses non tenues. Le deuxième point que je martèle, c’est que j’ai besoin de me nourrir de ce qui se passe en salle — six semaines déjà à parcourir le réseau, j’écoute beaucoup. Ce qui a surement fait défaut, c’est le niveau d’écoute des salariés par l’entreprise. Moi, j’ai confiance en mes collaborateurs, ils ont l’expertise — j’ai besoin de comprendre ce qui se passe, de construire avec eux, de décider ensemble, de partager. On échange, on décide, on annonce, on donne le sens de chaque décision — pourquoi cette promotion, pourquoi privilégier des ouvertures simples — et on tient ces engagements, on les mesure. Je veux que les équipes ressentent mon engagement, et qu’elles s’éclatent à mes côtés. Voilà le message.

Concernant les engagements de l’année dernière justement (jours de fractionnement, primes doublées, réunions bimestrielles, …), ont-ils été tenus ? Vont-ils continuer ?

Oui, et on va renforcer : passage à un rythme mensuel de réunions (deux réunions collégiales en visio déjà tenues en six semaines). Les jours de fractionnement ont été maintenus. Un chantier de refonte de la rémunération variable, lancé dès mon arrivée, a été finalisé il y a dix jours et communiqué aux équipes — en lien étroit avec les représentants du personnel, avec un résultat gagnant-gagnant : tenable financièrement, valorisant pour les équipes. Le climat social est redevenu constructif des deux côtés.

Un salarié de Climb Up Angers évoquait, au moment des grèves, une restauration dégradée — moins locale, plus importée. Où en est-on de ce côté là aujourd’hui ?

Deux niveaux. Il fallait remettre de la structure : on avait plusieurs milliers de fournisseurs pour 33 salles, rien que sur la restauration, c’est beaucoup trop. Mais une homogénéisation totale à l’échelle nationale n’est pas la bonne réponse non plus. On a rouvert le local dans chaque salle. Et puis j’ai découvert que les grimpeurs étaient passionnés de bière — encore un point commun avec moi. Un grimpeur veut sa bière brassée à quelques kilomètres, pas une bière qui vient de l’autre bout de la France, pas de surgelé ou du Coca-Cola standardisé. On revoit tout le modèle, un chef de projet interne a été nommé, et on fait un point complet fin d’année.

Tu l’as sous entendu un peu plus tôt dans l’interview, mais est-ce que le climat social de 2025 a été une des causes du redressement judiciaire, à Aubervilliers notamment ?

Clairement, oui. Ça a joué très fortement sur l’adhésion de la communauté à la salle, qui, par solidarité, a probablement choisi d’aller grimper ailleurs. C’est ce que j’ai entendu, réellement — pas du bullshit. L’entreprise n’avait pas forcément pris ça en compte. Je ne reviens pas sur la légitimité du mouvement — quand il y a un mouvement social, c’est un échec dans la relation, il n’y a pas une seule partie responsable, mais c’est quand même très souvent l’entreprise. On va tout faire pour que ça n’arrive plus, en désamorçant les sujets, en remettant en place une vraie communication. Mais oui, l’impact a été majeur.

© SNAPEC

Ta méthode de management semble très différente de celle de ton prédécesseur ?

Je ne l’ai pas connu, donc je ne commenterai pas. Mon approche : proche des équipes, ce n’est pas une posture, c’est mon état d’esprit. J’ai besoin de comprendre, d’échanger, je ne suis pas très directif. Mais une fois les choses dites, j’ai le courage d’aller au bout — en transparence, dans l’accompagnement.

Sur les réseaux sociaux, on a vu que pas mal de grimpeurs qui s’inquiètent de prendre un abonnement maintenant. Qu’as-tu à leur dis-tu ?

D’abord, aucun sujet pendant les six premiers mois. Pour la suite, le montant restant des abonnements sera placé sous forme de compte séquestre, consommé au fur et à mesure de l’utilisation réelle. Si une salle venait à fermer, on remboursera ce qui n’a pas été consommé. Message : zéro risque pour les grimpeurs, on est dans un cadre sécurisé et sécurisant.

À quoi ressembleront les salles Climb Up dans 4-5 ans ?

Vraie bonne question, je ne sais pas exactement. Encore plus des lieux de vie qu’aujourd’hui, avec des expériences plus immersives — je parlais de l’IA. Plus grand public, tout en restant pertinentes pour les grimpeurs confirmés. L’idée : des endroits où on a envie de venir, de rester, de revenir — pas juste « je grimpe, je pars ». Les grimpeurs passent aujourd’hui moins de temps sur place qu’avant, ils rentrent boire un verre chez eux. J’ai envie qu’on recrée de la convivialité — qu’on vienne grimper, mais aussi travailler sur place, prendre un café, passer un moment.

Selon l’Observatoire de l’escalade, les pratiquants estiment le juste prix d’une séance à 13,40 € en moyenne — très en dessous des tarifs réels. Comment gères-tu cet écart ?

J’ai vécu ce dumping par les prix dans le retail, il n’y a rien de plus dangereux pour nos métiers qu’une guerre de promotions permanentes — si on fait ça, on est tous morts. Il faut aussi rester au niveau acceptable en termes de prix. Je préfère parler de rapport qualité-prix plutôt que de prix seul : un grimpeur qui met 16 à 18 €, il doit en avoir pour son argent — vestiaires propres, douches qui marchent, plein de voies ouvertes, la bonne ambiance, la bonne clim. Le sujet, c’est de trouver ce bon rapport. Parfois les grimpeurs ont l’impression de payer cher alors que le sauna ne marche pas, ou que les vestiaires ne sont pas nickel. C’est ça, le vrai sujet.

Quand va-tu avancer sur ces sujets ?

Très vite, en remettant le CAPEX là où il faut. Il y a un point sur lequel il n’y a et il n’y aura jamais d’intransigeance : la sécurité. Pour le reste — un sauna qui ne marche pas, par exemple, ce n’est pas normal pour quelqu’un qui a payé 18 € — on va recenser ces points et les corriger là où c’est le cas.

Si tu pouvais revenir cinq ans en arrière, quelle décision changerais-tu pour Climb Up ?

Avec le recul, c’est facile : je freinerais un peu l’expansion, j’ouvrirais des salles avec des investissements plus modéré, donc des coûts fixes moins importants.

Une idée fausse circule aujourd’hui sur Climb Up que tu aimerais corriger ?

La perception du climat social interne. C’était en réalité assez cloisonné à quelques salles, et ça a changé — la majorité des équipes que j’ai rencontrées sont aujourd’hui heureuses d’être chez Climb Up, malgré l’envie de changement. J’aimerais que cette image change.

Dans un an, qu’est-ce qui te ferait dire « mission accomplie » ?

Deux conditions. Être sortis du redressement judiciaire avec toutes nos salles, plan de continuation validé. Et que, partout dans le réseau, les équipes soient fières de porter le maillot, qu’elles aient la banane. Si l’un des deux manque, ce sera un échec.

Au terme de cet échange de plus d’une heure, Jean-Luc Croset nous a semblé sincère, à l’écoute, et visiblement engagé auprès de ses équipes — loin de l’image froide qu’on pourrait attendre d’un dirigeant venu du retail pour gérer une crise. Reste à savoir si cette énergie et cette transparence affichées suffiront à transformer l’essai : entre les six mois de période d’observation qui s’ouvrent, les négociations avec les bailleurs et la reconquête de la fréquentation, le chemin est encore long.

Écran de fumée ou véritable tournant pour le groupe ? L’avenir nous le dira. On refera un point avec Climb Up d’ici six mois, à l’échéance de cette première période d’observation.